World Economic Forum – Beyond fintech

Le World Economic Forum (WEF, bien connu comme l’organisateur du forum annuel de Davos) vient de publier le 3ème volet d’une étude passionnante sur le potentiel de transformation des fintechs sur les services financiers. Le titre d’origine est « Beyond fintech – A Pragmatic Assessment Of Disruptive Potential In Financial Services ». Depuis fin 2014, le WEF s’intéressait à ce sujet et cherchait à savoir dans quelle mesure tous les intervenants du secteur allaient être touchés. 2 phases d’analyses ont donné lieu à différents rapports (Note: j’en ferai des notes dédiées à l’occasion!):

Ce troisième rapport cherche donc à répondre à 3 questions:

  • Quelles sont les innovations qui ont eu le plus d’impacts sur les services financiers depuis 2015, et quelles sont celles, prometteuses, qui ont échoué à produire un impact?
  • Comment ces innovations modifient la manière dont les services financiers sont organisés et structurés, ou seront consommés dans le futur?
  • Quelles sont les conséquences plus globales de ces innovations sur le système financier?

beyond fintech

Au vu du périmètre (10 ateliers tout autour du monde et plus de 150 experts et dirigeants interrogés), on peut considérer que cette étude est très significative.

Principaux résultats de « Beyond Fintech »

Les points de réussite:

  • Ce sont les fintech qui ont pris les initiatives: l’orientation stratégique, la forme de l’innovation et le rythme pour tous les secteurs des services financiers. Elles ont réussi à s’imposer à la fois comme entités propres et comme maillon des chaînes de valeur.
  • Elles sont à l’origine d’une redéfinition des attentes clients, qui sont toujours plus élevées.

Les points d’échec:

  • La volonté des clients de basculer vers ces nouveaux acteurs est encore limitée et a été surestimée par les acteurs traditionnels. Les coûts du changement sont encore important, et la complétude du niveau de service pas encore au RDV pour le justifier.
  • Les fintechs ont tenté, mais sans véritable succès, de créer de nouvelles infrastructures concurrentes des anciennes. Elles sont en revanche plus performantes lorsqu’elles utilisent les écosystèmes traditionnels.

Ainsi, si les fintechs ont échoué à « disrupter » le marché, elles ont tout de même posé toutes les fondations pour le faire dans le futur!

  • La croissance rapide de l’écosystème fintech permet aux grandes firmes d’externaliser tout ou partie de leur fonction innovation, car elles observent ce qui est proposé avant de lancer leurs propres démarches
  • Ces grandes firmes ont à leur disposition un supermarché de fonctionnalités. Il leur suffit de choisir entre une méthode d’acquisition ou de partenariat.
  • Le rythme continue à s’accélérer, ce qui oblige les institutions financières à devenir ou rester agiles, tant dans leur organisation que dans leurs systèmes, ce qui n’est pas une qualité traditionnelle de ces acteurs.
  • L’opportunité de « faire son marché » permet également à des acteurs hors du système financier de pénétrer un marché considéré comme plutôt fermé jusqu’à présent, du fait de barrières technologiques notamment.

8 forces ont été identifiées

Un travail sur les coûts

Les nouvelles technologies permettent de retravailler la base de coûts pour réduire les coûts et standardiser les opérations qui ne présentent pas de potentiel de différenciation par rapport à la concurrence.

3 modèles sont cités:

  • Mutualisation: mise en commun d’opérations communes et/ou identiques pour partager les coûts. Cela peut être au sein de l’organisation ou trans-organisationnel (exemple: Monetary Authority of Singapore qui met en oeuvre une plateforme KYC mutualisée avec plusieurs établissements financiers).
  • Externalisation: Les opportunités de délégation ont explosé, ce qui permet à des acteurs de se spécialiser sur certains segment de la chaîne de valeur, notamment sur les actions répétitives ou à faible valeur ajoutée. (exemple: Blackrock et sa plateforme Aladdin)
  • Automatisation: Les outils et robots sont de plus en plus précis et performants et permettent désormais de réinternaliser certaines actions en réduisant les risques d’erreur notamment. (exemple: Automation anywhere)
Redistribution des profits

Les partenariats et la technologie permettent de contourner les chaines de valeur traditionnelles et partager différemment les centres de profits.

4 modèles sont cités:

  • Disruption au sein de la chaine de valeur: les acteurs traditionnels remplacent progressivement les intermédiaires par des start-ups ayant un accès direct au client.
  • Disruption entre différentes chaines de valeur: Les clients ont désormais la possibilité de changer rapidement de produit et de fournisseur.
  • Le connecteur technologique: Les nouvelles technologies simplifient les connections avec des réseaux larges et complexes. (exemple: Stripe propose des solutions de paiement en ligne).
  • Disruption réglementaire: le législateur cherche à limiter les monopoles (notamment liés aux infrastructure) en imposant aux établissements d’ouvrir les accès aux données à la concurrence.
Prime à l’expérience utilisateur

Le pouvoir va être transféré au propriétaire de l’expérience utilisateur, ceux qui auront accès en direct au client final. Les producteurs vont donc devoir soit être hyper-spécialisés sur des niches rentables (« hyper-focused », soit rechercher la croissance par les volumes (« hyper-scaled »).

3 modèles sont cités:

  • Pouvoir de la marque: les distributeurs peuvent communiquer sur leur propre image de marque, au détriment des producteurs. Cela peut passer par des produits en marque blanche par exemple.
  • Gestion des produits: Les distributeurs peuvent décider quels produits sont proposés et comment ils sont présentés. Ils peuvent même orientés les consommateurs via des systèmes de recommandations.
  • Contrôle des données: La position du distributeur lui permet de collecter une quantité importante de données clients, à la fois sur toute la chaine de valeur pour le client, mais aussi sur l’ensemble des produits du marché.
L’essor des plateformes

Les plateformes qui permettent de faire le relais, depuis un point d’entrée unique, vers un ensemble d’institutions vont devenir le modèle dominant dans les services financiers.

3 modèles sont cités:

  • Plateformes de distribution de produits B2C: la distribution via un intermédiaire qui donne accès à une multitude de fournisseur. (Note: c’est le modèle du courtage en assurance)
  • Plateformes segmentées: des plateformes qui répondent à des besoins particuliers ou des groupes de personnes spécifiques peuvent devenir des canaux de distribution. (Note: En assurance, c’est le principe des groupes affinitaires ou groupes ouverts)
  • Plateformes d’agrégation de données: Les plateformes qui rassemblent à un endroit les données d’un utilisateur, collectées auprès de multiples institutions permettent de donner à l’utilisateur un meilleur contrôle sur ses données.

Note: il n’est pas fait état ici de plateformes de services, alors que c’est un des axes importants également: il s’agit de plateformes permettant à une institution financière, par exemple une compagnie d’assurance d’ouvrir sa gamme à toute la chaîne du produit couvert, depuis l’achat jusqu’au service après vente. Par exemple, une compagnie d’assurance auto pourra proposer la vente de voiture, l’accès à un réseau de garagiste, ou des cours de conduite.

Monétisation des données

Les données vont devenir de vrais facteurs de différenciation, et les données statiques vont être complétées avec les données collectées en temps-réel et depuis des sources multiples.

  • Données statiques vs flux: Les entreprises commencent à collecter des flux de données en temps-réel afin d’utiliser l’analytics pour proposer des solutions ciblées en fonction des profils, du moment et du comportement. (exemple: Visa)
  • Données issues de l’expérience: les entreprises améliorent les services digitaux proposés et l’expérience utilisateurs pour collecter plus de données à même d’alimenter leurs système. (exemple: facebook)
  • Partenariat pour les données: Les partenariats avec des collecteurs de données afin de compléter leur connaissance client avec des informations auxquelles elles ne pourraient pas avoir accès autrement. (exemple: Allied Irish Bank)
Force de travail artificielle

L’arrivée des technologies d’intelligences artificielles signifie des changements majeurs au sein des entités, avec notamment une redéfinition de la notion de talent et de recrutement.

3 modèles sont cités:

  • Intelligence artificielle en contact avec le public (« front-end »): interface par laquelle le client entre en contact ou communique avec l’institution
  • Collaborer avec l’intelligence artificielle: c’est le travail augmenté par la puissance de l’intelligence artificielle, qui permet d’avoir un effet démultiplicateur, par exemple, en mettant à disposition d’un conseiller téléphonique des éléments de profil lui permettant d’ajuster son discours en temps-réel. (exemple: Ayasdi)
  • Ensemble de compétences: le leadership passe progressivement du management d’une équipe, à la gestion d’un ensemble de compétences, couvertes soit par des salariés humains, soit par des robots.
Les entreprise de technologie prennent une importance systématique

Les grandes entreprises de technologies ont atteint des tailles importants, ont mis en place des infrastructures critiques et ont des solutions différentiantes qui les rendent incontournables.

3 modèles sont cités:

Infrastructure: les besoins croissants en stockage (cloud) ou en puissance de travail (pour l’intelligence artificielle) nécessitent des solutions techniques importantes. Seuls des gros acteurs spécialisés peuvent répondre de manière satisfaisante à ce type de besoins (exemple: Amazon web services)

Plateformes et données: des solutions packagées mettent à disposition des outils de collecte et traitement des données

Expérience digitale: les grands fournisseurs technologiques se sont concentrés depuis longtemps pour améliorer l’expérience digitale de leurs clients. C’est désormais en train de devenir un standard qui intéressent les services financiers.

Régionalisation de la finance

La globalisation des services est contredite par des priorités de réglementation différentes, des solutions techniques diverses et une appétence des clients variée. Ce sont désormais des modèles régionaux qui sont les plus fréquents.

3 régions sont envisagées:

  • Europe: une forte réglementation et un contrôle de la confidentialité des données
  • Chine: un écosystème dynamique autour du mobile du fait d’une réglementation avantageuse et de l’absence de gros acteurs
  • USA: une réglementation instable et un système existant assez mature provoque des évolutions majoritairement incrémentale.

 

Des incertitudes

A côté de ces élements clés, 5 incertitudes majeures sous-tendent le développement actuel de ce secteur:

  • Notion d’identité: quelle sera l’évolution de la notion d’identité digitale et comment va-t-elle influencer les services financiers autour du monde?
  • Monétisation des données: Comment les entreprises peuvent-elles tirer partie au mieux des données disponibles? Combien cela coutera-t-il?
  • Ecart entre technologie et gouvernance: comment gérer les risques technologiques parfois au-delà de la capacité du management à les comprendre?
  • Transparence systémique: Quel impact aura la transparence, désormais intégrée nativement dans tous les projets, sur les business models?
  • Problèmes de coopération: La technologie pourra-t-elle résoudre les difficultés latente des partenariats qui bloquent l’industrie?

Zoom sur des secteurs d’activité

Le rapport propose ensuite un zoom sur chacun des sous-secteurs du tertiaire financier:

  • les paiements,
  • l’assurance,
  • la banque digitale,
  • les prêts,
  • l’investissement,
  • le financement participatif,
  • les infrastructures de marché.

Tous sont proposés sur le même modèle:

  • contexte,
  • tendances et incertitudes,
  • potentielles cibles pour le futur.

Je ne détaillerai que la partie dédiée à l’assurance, dans un article à venir.