McKinsey – Digital disruption in insurance

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Le cabinet McKinsey vient de publier un rapport intitulé « Digital Disruption in insurance », truffé d’informations intéressantes! Le constat de départ est simple: moins de primes, plus de compétition. Plus précisément, les auteurs estiment que le secteur de l’assurance a longtemps été plutôt protégé par des barrières à l’entrée (réglementation forte, complexité des produits ou encore des bilans financiers importants), mais que cette époque est désormais révolue et que de nombreux acteurs digitaux s’intéressent de près aux gigantesques opportunités du secteur.

Voici donc quelques éléments à retenir de la lecture de ce rapport.

Plan de « Digital disruption in insurance »

Le rapport se structure en 12 chapitres:

  1. Affronter la réalité digitale (Facing digital reality)
  2. Une stratégie pour la nouvelle ère digitale (A strategy for a digital age)
  3. L’ère de l’innovation (The age of innovation)
  4. Capter la valeur par le coeur du métier (Capturing value from the core)
  5. Partenariats, taille et vitesse: les points clés d’une stratégie réussie autour des objets connectés (Partnerships, scale, and speed: The hallmarks of a successful IoT strategy)
  6. L’importance stratégique de la modernisation de l’IT (Modernizing IT for a strategic role)
  7. Les promesses de la blockchain (The promise of blockchain)
  8. L’avancée de l’analyse des données (The advance of analytics)
  9. La création de valeur de l’automatisation des processus par la RPA (The value of robotic process automation: An interview with Professor Leslie Willcocks)
  10. Construire un momentum du changement culturel (Building momentum for cultural change)
  11. Définir une roadmap de la transformation digitale (A roadmap for a digital transformation)
  12. Le Quotient Digital, où en êtes vous? (Digital Quotient: Where does your company stand?)

 

1. Affronter la réalité digitale

Dans un contexte où les clients exigent un shopping en un clic, une disponibilité de l’information 24/24 ou encore une livraison à domicile en 1jour pour des produits du quotidien, il n’y a aucune raison pour que les exigences ne soient pas les mêmes pour des produits d’assurance.

Objectifs

Il s’agit alors de satisfaire 3 objectifs:

  • Baisser les coûts: l’automatisation peut permettre de réduire la charge de travail et d’optimiser les structures de coûts avec par exemple une réduction pouvant aller jusqu’à 30% sur la gestion des sinistres
  • Augmenter la croissance: la digitalisation offre de nouveaux relais de croissance par des services (connaissance client) / produits (Pay-as-you-drive) / offres (cyber sécurité) qui n’existaient pas encore.
  • Satisfaire les clients

Les investissements dans les insurtechs ont explosé sur les 2 dernières années pour atteindre 2,6mds d’investissements en 2015 puis 1,7md en 2016.

Panorama des insurtechs

McKinsey a constitué une base de données des startups concernées et les a catégorisées. Le cabinet nous montre alors que la proposition de valeur touche désormais tous les segments de la chaine de valeur et tous les métiers.

Des perspectives en deux temps

Dans ce contexte, McKinsey ne conclut pas à un risque de perte de vitesse des compagnies traditionnelles. Au contraire, ils insistent sur l’opportunité de doubler les revenus pour un acteur qui mettrait à profit la digitalisation à bon escient. Cela est possible grâce à un effet d’avance technologique et d’attractivité par rapport à la concurrence et aux nouvelles possibilités que cela ouvre. Toutefois, cette explosion à court terme (2025) est nuancée à plus long terme (2035) ou un déclin devrait se faire sentir. Il y aurait donc une sorte de momentum à exploiter dès maintenant.

Plus concrètement, les déterminants de la valeur sont les suivants:

  • Leadership et innovation technologique: les gagnants seront les compagnies qui sauront prendre de l’avance et maîtriser les technologies;
  • « Possession » de clients: La maîtrise du contact avec le client (en évitant des intermédiaires à qui l’on cède ces informations) est une clé du développement car elle permet de garder la main sur les données;
  • Efficacité et Efficience: les solutions digitales doivent être utilisées avant tout pour améliorer l’efficacité opérationnelle des processus.
  • Effets d’échelle & de réseaux: les investissements technologiques sont souvent coûteux. Toutefois, une fois en place, le coût marginal de la montée en puissance est faible. Ceci justifie l’importance d’un choix de taille. De plus, l’accès à des mises en réseaux de données renforce la position des acteurs et leur évite les risques liés à de nouveaux entrants.
  • Vitesse et agilité: il s’agit de garantir une capacité d’adaptation car une position dominante peut de plus en plus vite être remise en question.

 

2. Une stratégie pour la nouvelle ère digitale

Constat

Très peu d’acteurs ont aujourd’hui défini une véritable stratégie vis-à-vis des nouveaux acteurs et comment s’opposer à leur montée en puissance. Il s’agit tout d’abord d’identifier correctement les risques de disruption.

En effet, si la maîtrise de cette transformation digitale semble être l’appanage des acteurs qui réussissent mieux que leurs pairs, la manière d’y arriver n’est pas si claire. Beaucoup se contentent de pointillisme, distillant ça et là quelques évolutions ou innovations. Pour les meilleurs, l’hésitation n’est pas une option! Il ne s’agit pas uniquement de changer pour s’adapter ou survivre, mais de changer pour gagner! Cela signifie une réflexion holistique, guidée par le top management.

Toutefois, la définition d’une telle stratégie n’a rien de spectaculaire:

  • Tout d’abord, un diagnostic des forces de l’entreprise: où et comment gagne-t-elle de l’argent?
  • Puis, une prévision de comment cela pourrait changer dans l’avenir
  • Une identification d’éléments qui pourraient permettre de conserver des succès
  • Un portefeuille d’initiatives
  • Une volonté sans faille et un engagement à conduire le changement.

Visuellement, c’est plutôt simple! Si une simple adaptation est suffisante dans un premier temps, il faut absolument, pour passer le point de bascule (tipping point), mener une transformation plus en profondeur. Autrement, la sanction pour les retardataires sera la disparition.

Quels axes d’analyse?

Plus concrètement, cette stratégie doit s’intéresser à 4 axes:

  • Dans quelle mesure la transformation digitale aura un impact sur la structure de coûts? Selon McKinsey, 40% des coûts sont concernés par une grosse vingtaine de processus métiers, qui peuvent dans bien des cas être automatisés. Ceci signifie donc une réduction drastique de ces dépenses.
  • Dans quelle mesure la transformation digitale va perturber la demande ou la distribution? Allons-nous tendre vers la destructuration des packages de garanties et donc la vente à l’unité, garantie par garantie, ou bien par bien, en fonction des besoins réels des clients? C’est l’individualisation à l’extrême, mais c’est une piste rendue possible par le digital. Autre exemple, plutôt que de traditionnellement indiquer le prix d’un ensemble de garanties proposées, un assureur comme « Progressive » renverse la donne: quel prix voulez vous payer, nous verrons ce que nous pouvons intégrer et/ou exclure!
  • Dans quelle mesure la transformation digitale va-t-elle ouvrir de nouveaux marché ou créer de nouvelles opportunités? Les exemples ne manquent pas sur cet axe, et parmi eux les offres comportementales. Par exemple, vous obtenez une réduction de prime si vous adoptez un comportement qui réduit les risques (activité sportive, conduite prudente, etc.). Nous pouvons également citer l’assurance liée à la consommation collaborative, ou encore la tarification en direct sur analyse des données.
  • La transformation digitale fera-t-elle naître des plateformes de service géantes? Nous l’avons dit le coût marginal de traitement dans une masse de données est insignifiant. Certains acteurs pourraient alors être intéressés pour proposer des services performants de traitement de masse.

Une analyse fine de ces catalyseurs de « digital disruption » pourrait alors donner lieu à une cartographie des points chauds à suivre. Il suffit alors d’indiquer à la fois les avantages à faire (avec les coûts liés) et les risques à ne pas faire.

3. L’ère de l’innovation

Nouveaux risques

  • Cybercrime: la couverture des attaques sur les systèmes informatiques, tant sur les données, que sur l’image de l’entreprise
  • Global supply chain: la digitalisation a rendu possible une structuration plus forte des chaînes logistiques, ce qui représente de nouveaux risques. Toutefois, cette digitalisation apporte également la plupart des solutions avec un ensemble de capteurs que l’on peut installer dans les entrepôts par exemple.
  • Economie collaborative: Sont concernés ici les plateformes en ligne comme Uber ou Airbnb par exemple. En effet, des assurances nouvelles ont vu le jour pour couvrir des usages et non plus la propriété.

Nouvelles méthodes de souscription

  • Micro-assurance: la couverture est désormais possible sur de tous petits segments, qu’il est possible d’automatiser au maximum, de la souscription au règlement du sinistre;
  • Assurance à la demande: La couverture peut être fournie pour un risque plus fin, plus ponctuel, plus limité dans le temps, l’espace ou la gravité. Il est essentiel ici d’avoir une capacité de souscription accélérée.
  • Assurance entre pairs: Cela concerne de la redistribution à des causes humanitaires des bénéfices du contrat, la souscription en commun d’un contrat soumis à un assureur pour obtenir le meilleur tarif, ou encore la mutualisation de la franchise.
  • Tarification personnalisée: il est désormais possible de procéder à l’évaluation du risque de manière individuelle.

Nouvelles propositions de valeur

L’exemple le plus parlant fourni par le rapport est le développement des technologies ADAS dans les véhicules. Plus généralement, c’est l’avènement des véhicules connectés qui devrait profondément remettre en cause la nature du risque, la fréquence (réduction de 70% environ) et la gravité des sinistres.

Dans le cas de l’assurance auto, les applications mobiles pourraient permettre de mettre en relation directement tous les acteurs de l’écosystème.

Quelles possibilités de développement d’idées et d’innovations

3 options sont possibles:

  • Partenariats stratégiques: c’est le cas d’Allianz (avec Baidu) ou AIG (avec IBM)
  • Prises de participation dans des start-ups: une filiale de Munich Re utilise des drones et Swiss Re a créé un accélérateur de start-up à Bangalore
  • Fabriques d’innovations internes: AXA, Metlife ou Aviva ont choisi cette option en créant des labs à Singapour, notamment.

4. Capter la valeur par le cœur du métier

Les clients, marque, données ou compétences techniques existantes sont autant d’atouts qui peuvent être valorisés. Cela ne peut fonctionner que s’ils peuvent être exploités dans le monde digital!

Redéfinir le parcours client

L’arrivée des technologies digitales provoque un véritable changement dans la manière dont les compagnies agissent avec leur assurés. En termes de méthodes, on est passé d’une époque où l’on savait exactement tout et comment le faire, à une époque où l’on ne sait rien et où l’on teste et on apprend!

Plus concrètement, trois moyens mis en avant pour cette redéfinition

  • Design thinking: mettre le client au cœur de la réflexion, et envisager à chaque instant comment on peut, au mieux, répondre à son besoin.
  • Automatisation & mesure: on utilise ces techniques pour mieux anticiper ou traiter les demandes, et surtout en mesurer l’efficacité
  • Méthodes de travail agiles: Celles-ci sont essentielles si l’on veut être en mesure de réajuster rapidement la cible en fonction des constatations concrètes sur le terrain.

Les 3 résultats sont: une amélioration de la satisfaction client, une meilleure efficacité et une efficience optimale. Les auteurs du rapport « digital disruption » donnent un exemple concret, sur les sinistres auto.

Note: Cette analyse vient confirmer la nôtre. Toutefois, nous y apportons une valeur ajoutée en expliquant comment faire, notamment avec notre observatoire des innovations.

L’approche

Le rapport explique 3 étapes:

  • Définir: comprendre ce que veut le client et pourquoi
  • Concevoir: indépendant des contraintes techniques, notamment des systèmes existants, quelles solutions sont les plus pertinentes
  • Livrer: le principe du Minimum Viable Product, cher aux start-ups doit être conservé

Monter en charge

Une fois la solution validée (proof of concept), il s’agit alors de déployer à grande échelle. Il faut ainsi garantir à la fois la capacité de la solution à absorber le choc, mais également à supporter les évolutions successives de technologies qui viendraient améliorer ou compléter la solution.

5. Partenariats, taille et vitesse: les points clés d’une stratégie réussie autour des objets connectés

L’enjeu des objets connectés et de parvenir à tirer parti du nombre grandissant de ceux-ci et de la quantité de données qu’ils peuvent mettre à disposition, sans toutefois mettre en péril les modèles traditionnels.

Des écosystèmes

4 domaines existent pour l’instant: véhicules connectés, santé connectée, maison connectée, et objets connectés des lignes business commerciales.

Il est désormais possible d’affiner la tarification en fonction des vrais critères déterminants du risque (comportement de conduite) plutôt que des approximations (âge, véhicule, etc).

Toutefois, plus les objets connectés se développent, plus ils intéressent d’acteurs, et cela met en relation tout un écosystème d’acteurs qui gravitent autour du véhicule: fabricant, concepteur des objets, agences de télécom, plateformes digitales (comme Uber), réparateurs, assureurs…

En parallèle, la réduction du risque et donc du business intrinsèque de l’assureur grâce à ces objets rebattent les cartes. D’une part, les assureurs ne sont plus garantis de leur position dominante du fait d’une importance historique et humaine très forte. D’autre part, les autres acteurs ont accès presque au même niveau d’informations extrêmement détaillées que les assureurs.

Des partenariats

La gestion de cet écosystème, et surtout sa maîtrise, devient un enjeu important pour garantir sa place pour l’avenir.

Il s’agit également de s’entourer de bons partenaires dans le cadre de bons partenariats, bien négociés et qui génèrent de la valeur. Par exemple, alors que les clients s’inquiètent de l’utilisation que les assureurs peuvent faire de leurs données, pourquoi ne pas se présenter dans un écosystèmes d’interlocuteurs / collaborateurs de confiance?

Une capacité d’adaptation

Le relatif manque de maturité lié aux objets connectés (en termes technologies et de connectivité par exemple) font qu’il est impératif d’être agile. Il faut l’être soi-même et choisir des partenaires capables d’évoluer rapidement, de traiter beaucoup (et de plus en plus) de données et d’absorber une montée en charge inévitable.

6. L’importance stratégique de la modernisation de l’IT

Un changement de paradigme

De centre de coût, l’IT doit retrouver un rôle déterminant et stratégique dans l’entreprise d’assurance qui a connu une « digital disruption ».

L’analyse de données notamment a toujours été le cœur du métier de l’assureur, car elle est à la source de la tarification et donc de la souscription. De ce point de vue, l’IT était uniquement une fonction support, un outil chargé de supporter ce processus.

Les assurés attendent aujourd’hui de la simplicité, de la transparence, et de la personnalisation. Cela fixe la barre assez haut, mais néanmoins toujours avec une contrainte de maîtrise des coûts. De plus, c’est l’analyse en temps-réel d’une quantité toujours plus importante de données qui permettra à l’assureur de maintenir ses positions sur le marché et de rester concurrentiel. Dans ce cas, l’IT revient au centre du jeu et du business model de l’assureur.

Cela signifie deux éléments cruciaux:

  • Tout d’abord, de lourds investissements dans les outils. Pour les plus en retard, McKinsey estime à près de 10% de primes pendant 5 ans, ce qui est considérable. Toutefois, ces investissements ont également vocation à réduire les coûts récurrents.
  • Puis, un changement radical de méthodes de travail, à la fois dans la manière dont l’IT travaille, mais également dans la manière dont ce travail est perçu par les utilisateurs.

Des nouveaux livrables

Les cibles de ces nouveaux services IT sont les suivantes:

  • Un portefeuille digital de produits et services dans un écosystème de partenaires: temps réel, prédiction, personnalisation, prise en compte de paramètre dynamiques, etc.
  • Du pilotage avancé par la donnée: Capacité à analyser à la volée de grosse quantité de donnée pour prendre la bonne décision au bon moment au bon endroit.
  • Une expérience client omnicanale: quelle que soit l’interface, la relation client doit être au même niveau de qualité.
  • Des processus / procédures automatisées et du selfcare: Cela répond à un double avantage, améliorer la satisfaction client de pouvoir traiter rapidement sa demande et réduire les coûts de gestion.

Quelle stratégie de conception ?

Tout d’abord, ce qui doit déterminer les travaux doit être un rattrapage des fonctionnalités manquantes. Il y a en effet un gros écart entre besoins et fonctionnalités couvertes.

Il faut ensuite éviter l’enfermement stratégique (« strategic lock-in » du CEO de Guidewire). Les start-ups peuvent développer rapidement des fonctionnalités librement alors que les assureurs historiques sont bloqués par des systèmes limités. Cependant, ces derneirs ont accès à une richesse de données historiques qu’ils doivent pouvoir exploiter. Il faut alors trouver de l’agilité et de l’adaptabilité dans cette rigidité.

Moderniser les plateformes cœur de métier

Plusieurs solutions sont disponibles à ce stade, et le choix est souvent épineux pour se séparer de vieux systèmes COBOL:

  • reconstruire de zéro un nouveau système,
  • choisir un progiciel
  • faire évoluer le système historique lorsque c’est possible

L’arbitrage peut alors porter sur énormément de critères.

Un travail collaboratif

Un des changements essentiels qui est apparu sur le marché est l’arrivée des travaux collaboratifs, ou itératifs, via les méthodes agiles. Historiquement, l’IT travaillait dans son coin sur des expressions de besoin des utilisateurs et le résultat générait toujours des déceptions avec un effet tunnel important. Les cycles courts actuels permettent de décomposer les besoins pour livrer rapidement de petites fonctionnalités.

7. Les promesses de la blockchain

Dans l’esprit de la « digital disruption » mise en avant par McKinsey, la blockchain est une grande promesse pour l’avenir. Elle concerne autant les assureurs que les start-ups. Les investisseurs ont mis plus de 800m€ dans des start-ups sur ce sujets depuis 2014. Fin 2016, 4 grands assureurs européens ont créé un projet pilote (B3i) pour explorer les capacités de cette technologie. Si des doutes persistent sur l’intérêt final, beaucoup s’accordent à dire qu’il faut au moins étudier la question en détail.

Fonctionnement

4 éléments fondamentaux permettent d’expliquer le fonctionnement de la blockchain:

  • Validation décentralisée
  • Redondance
  • Stockage immuable
  • Cryptage

Quelles opportunités pour les assureurs?

  • Satisfaire les besoins des clients: jusqu’à maintenant, le faible nombre d’interactions avec les clients compliquait la bonne compréhension de leurs besoins. La blockchain, par le biais d’une connaissance clients améliorée et plus fréquente, permet aux assureurs de mieux les comprendre et de répondre à leurs attentes.
  • Limitation de la fraude: l’un des cas d’usage les plus fréquents concerne la capacité à mieux identifier les cas de fraudes. Cela concerne par exemple les doubles déclarations auprès de plusieurs assureurs. On estime entre 5 et 10% le taux de sinistres frauduleux qui pourraient être évités. (Note: ce taux est un peu surévalué: le chiffre habituel est entre 2% et 7%, ce qui ne change rien à l’analyse par ailleurs)
  • Efficacité: une automatisation des contrôles d’identité pourrait simplifier le traitement et la validation des sinistres. Ces contrôles pourraient également être étendus à des données provenant de tiers (médecins, experts), voire par le biais de smart contracts dans lesquels toutes ces briques unitaires sont connectées.

Prochaines étapes

Malgré des promesses potentiellement réjouissantes, des freins importants sont connus:

  • Scalabilité: la capacité de cette technologie à monter en puissance n’est en aucun cas prouvée à ce jour.
  • Sécurité: malgré une sécurisation native, cela n’empêche pas la réalisation de menaces et de détournement de cette technologie. Des exemples récents autour du bitcoin le prouvent.
  • Standardisation: Aucune norme n’existe aujourd’hui, et le marché est plutôt en mode recherche et développement qu’harmonisation des pratiques.

8. L’avancée de l’analyse des données

Le pouvoir de l’analyse des données devrait permettre d’automatiser jusqu’à 80% des souscriptions, arbitrer automatiquement 80% des sinistres. Plus encore, nous pourrions réduire de 70% le coût d’acquisition d’un nouveau client en segmentant au mieux le marché.

Dans un contexte où le volume de données explose (x2 tous les 3 ans), les technologies pour les exploiter sont de plus en plus puissantes et de moins en moins chères. Les data scientists et développeurs sont de mieux en mieux armés pour développer des algorithmes puissants & efficaces.

Il n’est cependant pas toujours facile de tirer de la valeur de ces analyses. Il faut souvent en passer par des cas pratiques, et le rapport en donne quelques exemples.

Le rapport « Digital disruption » s’appuie sur plusieurs étapes:

  • Identifier ses objectifs: choisir quelques thèmes clés et les étudier sous forme de proof of concept
  • Extraire de la valeur: passer de la phase d’essai à l’industrialisation pour exploiter toute la valeur
  • Monter en charge
  • Passer à une organisation dirigée par la donnée

Note: Ces étapes me semblent un peu trop floues et je ne suis pas sur que ce soit la bonne stratégie autour de la data. Pour ma part, j’ai plusieurs convictions:

  • Ce qui se trouve dans le big data, se trouve aussi dans du small data, donc commencer petit n’est en aucun cas déraisonnable.
  • Les données doivent servir le pilotage de l’entreprise (c’est le sens de mon cours à Sciences Po Lille): Il faut mettre à disposition la bonne information au bon endroit au bon moment.
  • L’analyse des données doit servir à mieux comprendre l’existant: ceci n’est que du bon sens et rien de nouveau.
  • Les données doivent servir à anticiper et prédire l’avenir et donc d’avoir la possibilité d’influer sur celui-ci.

9. La création de valeur de l’automatisation des processus par la RPA

Ce chapitre est construit autour d’un entretien avec Leslie Willcocks, professeur à la  London School of Economics.

L. Willcocks commence par expliciter la différence fondamentale entre la RPA et l’intelligence cognitive:

  • La RPA s’intéresse à toutes les tâches simples, unitaires, standardisée et qui peuvent être très répétitives. Il s’agit de les automatiser
  • L’intelligence cognitive a vocation à apprendre et à comprendre le langage naturel de manière avancée. Il s’agit alors de chercher à réfléchir de la même manière qu’un humain.

Suite à l’étude de 16 cas d’usage de RPA, ce professeur a montré plusieurs points intéressants:

  • D’une part, le Retour Sur Investissement va de 30% à 200% dès la 1ère année. Toutefois cette réflexion ne doit pas d’arrêter à du court terme,
  • D’autre part, les employés apprécient de manière générale cette automatisation, car elle permet de réaliser des tâches ingrates qu’ils n’aimaient pas faire. C’est un point très pertinent dans un contexte de vives inquiétudes sur l’emploi. Évidemment, cela ne répond pas à l’aspect humain car il faut bien sûr accompagner ces démarches d’une réflexion sur une montée en compétence.

En conclusion, Leslie Willcocks s’arrête sur une idée plutôt percutante. Depuis 130 ans, on s’est focalisé sur la volonté de créer des emplois inintéressants et déqualifiés. L’objectif était de simplifier au maximum, pour améliorer les procédures puis les processus tout en ayant un niveau de qualité irréprochable. On arrive maintenant sur un impact potentiel à long-terme de ces technologies RPA sur une remontée en compétence des emplois. Laissons faire les machines pour ce qui est simple et faisons traiter à des humains ce qui est leur valeur ajoutée: l’humain! Cela signifie que des fonctions vont disparaître, mais pas nécessairement les emplois, si les entreprises arrivent à absorber le changement induit.

10. Construire un momentum du changement culturel

Le changement ne se décrètent pas, c’est acquis, mais certaines actions peuvent d’ores et déjà être menées pour initier un mouvement vers une transformation digitale.

Plusieurs éléments expliquent la réticence au changement:

  • La réglementation forte qui focalise les esprits sur une pérennisation de solutions qui fonctionnent plutôt que vers l’évolution;
  • Un basculement vers la couverture des besoins clients, plutôt qu’une attention portée uniquement à l’expertise actuarielle et la création des produits;
  • Une orientation historique vers la police d’assurance plutôt que le client, et en creux vers le distributeur plutôt que le souscripteur. Sur ce point, une modification pourrait mettre en péril toute la chaîne lorsque l’on sait que 84% des contrats IARD ou 90% des contrats vie aux Etats Unis sont souscrit via des réseaux d’intermédiaires.
  • Une absence d’agilité dans les organisations et les systèmes, notamment pour mener des expérimentations, en mode test & learn.

En bref, là où l’assurance vit traditionnellement dans la maîtrise, elle doit, ce qui est un paradoxe étonnant, prendre des risques!

Par où commencer?

Le business, toujours le business!

les assureurs savent assurer, et ils peuvent tout simplement continuer à faire leur travail et se mettre en relation direct avec leurs clients. Les assureurs ayant une part de distribution en direct ont traditionnellement un ratio-combiné plus avantageux que les autres.

Les couleurs du schéma ne sont pas très lisibles, mais il montre bien que plus la part de direct est importante, plus l’effet est positif sur la croissance et le ratio-combiné

En repassant en direct, on peut simplifier les produits, lever des règles et ajuster plus facilement les offres. On peut également accélérer les processus de souscription!

Ce mode de fonctionnement existe déjà bien pour les produits individuels, et la prochaine étape sera de le déployer pour les couvertures professionnelles. C’est encore assez  rare, mais une étude McKinsey sur 1500 clients montre que 60% seraient intéressés. (Note: aucun lien n’est fourni pour cette étude).

Les fonctions

Les fonctions qui font face au client sont déjà ouvertes au changement et aux expérimentation, par exemple les campagnes marketing s’appuient beaucoup sur des essais pour voir ce qui fonctionne. De la même manière, des tests sont menés sur des formats de pages web pour voir ce qui attire/retient le plus l’attention et le client.

En revanche, le changement pourrait être plus compliqué à déployer sur des fonctions plus internes, de back-office. C’est là où des améliorations de compétitivité sont à attendre, notamment grâce aux diverses nouvelles technologies déjà évoquées.

 

Comment commencer?

Customer-centricity ou comment se recentrer sur le client

Beaucoup d’acteurs prennent des décisions uniquement sur une étude de business case ou de rentabilité. Il s’agit également de systématiquement poser une question fondamentale: Comment cela créé-t-il de la valeur pour mon client? Chez Amazon par exemple, les réflexions commencent toujours par identifier ce qui pourrait améliorer un service ou une expérience client. Ce n’est que par la suite que sont construit les documents de support, en remontant la chaine de décision habituelle.

Il faut donc comprendre correctement les besoins des clients, et pour cela, rien de mieux que lui demander! Les feedbacks ainsi collectés sont mis à disposition du plus grand nombre chez Aviva, notamment un accès aux commentaires sur les réseaux sociaux ou des verbatims issus des conversations sur les plateformes téléphoniques.

La méthode la plus efficace est encore de lier les primes des collaborateurs sur des métriques de satisfaction client…!

Collaboration

Plus de 70% des assureurs ont besoin de 6 à 12 mois pour passer d’une initiative digitale à son implémentation: c’est trop long!

So I’d say that the companies that will stand out are the ones that are going to find ways to move a bit faster, at the pace of the people they’re insuring (Scott Simony – Head of Industry Google)

Je dirais que les compagnies qui s’en sortiront le mieux sernot celles qui vont trouver des moyens de bouger un peu plus vite, au rythme des gens qu’elles assurent.

Il s’agit alors de casser les silos, et de construire de petites équipes, multi-métiers (cross fonctionnelles), qui apporteront chacune une part de leur expertise pour répondre à l’intégralité du besoin client. Ces équipes qui doivent travailler ensemble, doivent être localisées au même endroit et fonctionner avec agilité. L’objectif à viser est, comme dans beaucoup de start-ups, le Minimum Viable Product (MVP) destiné à satisfaire certains des clients, et qui sera amélioré et complété ultérieurement.

Il s’agit également de donner à ces équipes un pouvoir de décision. Ceci permettra de réduire à 3 ou 4 mois le délai de livraison!

Prise de risque

Sur le sujet de l’expérimentation, Edison disait toujours: « Je n’ai pas échoué, j’ai juste trouvé 10000 manières par lesquelles cela ne fonctionne pas! ».

C’est cet état d’esprit qu’il faut avoir, en gardant en tête que la contrainte du coût de l’échec, essentielle, peut être minimisée par la méthode MVP. En effet, dès que les retours utilisateurs sont mauvais, il est possible de tout arrêter sans que les frais soient allé trop loin! Par exemple, United Service Automobile Association, un assureur états-unien, teste près de 8000 idées par an, pour aboutir à environ 250 brevets.

Pour cela, il s’agit donc d’accepter de prendre des risques (mesurés) et d’échouer, et surtout d’en tirer les conséquences et les lessons learnt.

Le rôle du CEO

S’il est évident que l’organisation et l’organigramme sont importants pour soutenir ce type de démarchées, le rôle du CEO est essentiel.

Il est en effet possible d’insuffler le changement par le biais d’une direction dédiée ou directement intégrée au sein des équipes. Beaucoup d’options existent à ce stade et dépendent de l’histoire des entreprise concernées. Néanmoins, l’engagement complet du CEO est impératif pour envoyer un signal fort aux équipes. Tout part de là!

11. Définir une roadmap de la transformation digitale

Aucun assureur historique n’a encore terminé sa mutation digitale, en revanche, des progrès significatifs sont de nature à montrer le chemin pour tous ceux qui ignorent par où commencer.

Le rapport McKinsey « digital disruption » nous soumet donc certaines de ces étapes.

Etape 1: Définir la valeur

Obtenir un engagement du top management

Il s’agit là de donner une vision de l’avenir. Par exemple, Allianz qui en 2015 a donné comme mot d’ordre pour toute initiative: « Digital by default ».

Fixer des objectifs clairs et ambitieux

Ils doivent indiquer l’ampleur du mouvement souhaité tout en étant acceptables. Des éléments de marché peuvent aider dans le dimensionnement. Par exemple, si l’objectif est de réduire un processus de 90 à 20minutes, n’a pas de sens, si un concurrent est arrivé à 4…!

Par ailleurs les objectifs clairs évitent le retour arrière quand les choses se compliquent.

Enfin, cela impose une discipline dans la sélection des priorités!

Sécuriser l’investissement

L’investissement doit être à la hauteur des ambitions, notamment sur l’IT. Par exemple, un assureur avec un système un peu vieillissant nécessitera environ de doubler son budget IT pendant 5 ans pour revenir à l’état de l’art! C’est le prix à payer pour sécuriser l’avenir.

De nouvelles compétences doivent être acquises, soit par des partenariats, soit par des investissements dans des lab innovations par exemple.

Etape 2: Lancement et accélération

Démarrer par des projets « phares »

Le premier objectif est de donner de la visibilité à l’ambition donnée, d’acquérir l’engagement des collaborateurs, et de donner de la matière au changement à venir.

Il est donc important de démarrer par des projets prometteurs en termes de gains et d’amélioration, et qui répondent à de vraies grosses problématiques clients.

Mandater une équipe de qualité

Le choix de l’équipe qui mènera cette transformation ne doit pas être négligé. Cela se fera souvent sous la responsabilité d’un CDO (Chief Digital Officer), qui n’a qu’un rôle temporaire de manager de transition.

Le rapport estime que pour un assureur qui perçoit 5Mds de primes, il faudra recruter entre 20 et 100 spécialistes (note: la fourchette est large!) pendant les 18 premiers mois de transformation. Il peut également s’agir de s’assurer les services ou compétences qui manquent: acquisition de start-ups, ou recrutement d’experts. Cela peut également passer par le recrutement de personnalités fortes capables de susciter l’adhésion et l’engouement.

S’organiser pour mettre en avant des méthodes de travail plus agiles

La mise en place des petites équipes multi-disciplinaires, abordées ci-dessus, peuvent nécessiter des ajustements à l’organisation.

Deux options sont possibles:

  • Intégrer de nouvelles ressources au sein des équipes existantes, avec un risque de frustrer ces ressources si elles n’ont pas un mandat fort et une reconnaissance par leur pair pour leur capacité à faire changer les choses.
  • Créer des équipes digitales séparées de l’organisation existantes, avec le risque d’être mal perçues, surtout si les projets qu’elles porteront mettent en danger les périmètres d’équipes en place, ce qui ne manquera pas d’arriver!

Une réflexion importante est donc à mener pour répondre au mieux en fonction du contexte à l’organisation la plus adaptée.

Acculturer au digital

On ne peut s’engager sur le chemin de la transformation digitale que si les équipes au sens large s’en approprient les contours, les enjeux. Plus particulièrement, il s’agit d’ouvrir les horizons des possibles.

Les éléments cités au chapitre précédent sont tout à fait applicables ici.

Etape 3: Monter en puissance

Le cap des 18 mois est souvent un premier point d’étape qui permet de faire l’état des lieux des progrès.

Séquencer les initiatives

Vaut-il mieux laisser fleurir 1000 fleurs en même temps pendant 3 jours, ou avoir 5 fleurs qui fleurissent tous les 3 jours pendant 2 ans…

Dans une perspective de monter en puissance, la 2ème option est plus performante et permet d’assurer l’engagement maximal des équipes. Toutefois, ce n’est pas toujours possibles lorsque les ressources (notamment humaines) sont limitées et sous contraintes.

Il faut privilégier les quick wins, stratégiquement important, ou avec des bénéfices rapides.

Il s’agit également d’avoir des moyens de mesurer correctement les effets obtenus pour communiquer efficacement.

Construire des fonctionnalités

Dans une phase d’élargissement, il faut consolider des évolutions structurantes sur les systèmes notamment. Un schéma directeur qui met en place un certain nombre de briques ou de composants unitaires performants sera le bienvenu.

Le même esprit peut se présenter sur la montée en compétence des équipes. Au delà du recrutement d’experts ou acquisition d’expertises, vus précédemment, il s’agit d’assurer la formation de tous pour permettre la bonne adaptation et l’acceptation de ce changement. Il faut également leur donner les clés pour interroger leur manière de travailler et les moyens de la réinventer. C’est l’une des pierres angulaires de la réussite.

Adopter un nouveau modèle opérationnel

Quelles que soient les options choisies par les entreprises à tous les niveaux de la transformation digitale, une réflexion approfondie sur le modèle opérationnel va s’imposer.

En effet, il s’agit de s’interroger sur la création de valeur de l’entreprise à l’avenir et sur les moyens de l’obtenir.

Les équipes ne seront plus permanentes, le principe de réseaux et de transversalité va s’imposer, l’agilité doit être au cœur de tous les processus et équipes, etc. Autant d’éléments qui permettront de finaliser la transformation et qui permettront aux assureurs qui jouent avec la technologies de lutter efficacement contre les entreprises de technologie qui investissent l’espace de l’assurance.

12. Le Quotient Digital, où en êtes vous?

Pour conclure « Digital Disruption », McKinsey a créé un indicateur à même de mesurer la maturité digitale d’une entreprise: le Quotient Digital. Il évalue 18 pratiques managériales dans 4 secteurs: stratégie digitale, capacités digitales, culture digitale et organisation.

Avec 31points sur 100, l’assurance arrive 7ème secteur d’activité, surtout du fait d’une faible culture digitale.

Les meilleurs acteurs du panel, ceux qui sont à 50points et au-delà, connaissent une croissance 1,5x supérieure au reste du secteur, et ont un ratio combiné en moyenne 8pts inférieur, ce qui démontre une corrélation entre digitalisation et performance économique.

 

Une pensée sur “McKinsey – Digital disruption in insurance”

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